“营销职能及其营销战略活动最终的落脚点是强化经营模式。”

一般而言，企业会从“产品”层面，逐渐走向“企业”乃至“产业价值链”层面展开经营或竞争，与此相对应，企业营销职能及其营销战略活动也需要升级，从“深化客户联系”到“强化市场地位”和“控制产业联系”，阶段性地促进企业在不同层面上形成经营模式。

不妨把不同层面上的经营模式，区分为产品经营模式、企业经营模式和产业经营模式。

产品经营模式

市场初起时，成长速度很快，空间也很大，企业完全可以依靠适销对路的产品，维持再生产循环。如果市场趋于阶段性的饱和，加上企业产销规模逐渐增大，就必须依靠营销，建立或强化市场交易的基础，构建“产品经营模式”。

当年中化国际就是这样，从跨国公司进口化肥、农药、地膜等农资产品卖给国内经销商，随着规模逐渐做大，混乱和失效随之发生，主要是难以保持供需平衡，每年营业额不小却见不到利润，只挣下一堆存货。于是，中化国际借助于营销手段，组建流通网络，规范产品的流量、流向和流速，奠定交易基础，形成其产品经营模式。

企业经营模式

随着规模进一步扩大，供需矛盾突出与竞争压力增大使利润随之消失，企业必须在更高的层面上构建“企业经营模式”。丰乐种业就是这样，随着产销规模不断扩大，库存越来越大，如果不降价促销，势必威胁到现金流量的中断；如果降价促销，必然影响盈利水平和品牌地位，还会引发价格战（价格战只会对中间商有利，对“扩大市场容量、提高销售业绩和平衡产需期量”意义不大）。

于是，丰乐种业采取了有效的营销举措，围绕着种植农户的需求建立“丰乐岛”——“丰乐岛”有5大功能：种子检验、土地含量测量、田间种植指导、病虫害防治和农作物销售信息反馈——帮助农民提高收成，以稳定或控制农民及其需求，俗称“市场扎根”。然后，通过集聚和控制最终客户，控制稳定增长的需求量，反向控制经销渠道和零售网络，形成企业经营模式。

企业经营模式最主要的特征就是：通过市场扎根，打通生产领域、流通领域到消费领域的全过程，确立企业在外部“产业联系”中的地位，或者说形成企业经营的生态环境。

产业经营模式

随着供求关系逆转，“效用递减和竞争加剧”双重因素威胁着企业命脉，出路在于超越竞争对手。在这个阶段，企业的目标不能停留在生产适销对路的产品上，不能满足于提高产品的性价比、提高市场地位和市场份额或现金流量。企业要站在更高的层次上，在更大的范围内，努力控制、整合或占据行业内的关键资源、稀缺资源或优势资源，构建“产业经营模式”。同时，通过整合资源，控制产业价值链的关键环节，从根本上铲除竞争的威胁，至少使竞争者的跟进变得困难，从而主导价值创造的全过程，主导生产、分配、交换和消费。

当年，中化国际非常清楚，要想规避WTO后跨国公司的竞争威胁，最有效的方式就是借助于资本的力量，收购丰乐种业，控制一条完整的产业价值链。中石油和中石化也是这样，沿高速公路大规模布局和扩张加油站网络，控制有限的关键资源，控制从油井到加油站一条完整的产业价值链，控制未来几十年的现金流量。

换言之，通过市场扎根，确立了“产业经营模式”，从根本上铲除了竞争对手构建价值链的基础、条件和机会。这如同英特尔和微软通过“技术扎根”，控制价值链、铲除竞争威胁一样。相比之下，中国的汽车业就没有那么幸运，至今没有一家企业走上产业经营的道路，而产业内的关键资源正在被各品牌企业逐一瓜分，尤其是终端4S门店，前景不容乐观。

企业靠规模化经营的“模式”挣钱，在规模化经营的模式中有两个支撑点，一是生产效率，二是市场范围，两者构成互动的结构性关系——依靠生产效率的提高，进一步拓宽市场；依靠市场范围的拓展，进一步提高生产效率——维持着企业价值创造过程的良性循环或“价值循环”，使产品能够持续地通过生产和流通过程，进入消费领域。只要这个循环能够持续，企业的生命就能持续，利润或财富就能积累。

营销职能及其营销战略活动，最终的落脚点就是强化经营模式，而不是促进产品销售、寻找产品销路、提高销售技巧或改变销售方式。如果市场营销不能落脚在经营模式上，就不能作为企业的一种投资行为，而只能作为一种产品销售的费用开支，伴随着产品的流通或交换而付诸东流。

发育模式的四项活动

构建经营模式不是一蹴而就的事情，也不是一劳永逸的事情，需要依靠市场营销职能，奠定交易基础、谋求市场位势、整合产业资源、培育关键功能，不妨把这称作“发育经营模式的四项营销职能活动”。

奠定交易基础

在经营模式构建上，本源的命题就是确保“交易活动的持续”，使上一笔交易和下一笔交易联系起来而不是“一锤子买卖”。

单凭生产领域的优势和产品性价比的优势，很难维持交易活动的持续。当年的亨利·福特尽管意识到“大量生产必须以大量销售为前提”，意识到离开了大量销售的前提，规模化生产效率不是财富而是灾难，但福特当时并不懂得构建经营模式，依靠模式谋求发展和积累财富；也不懂得建立营销职能，促进“生产效率和市场空间”之间良性互动，只是单纯地围绕生产领域下工夫，以为通过提高效率、降低售价、提高产品性价比，就能建立大量销售这个前提。

但是，随着竞争对手介入和市场消费变迁，这位名噪一时的“美国英雄”及固定流水生产线，几乎一夜之间成为世人讽刺的对象，曾经风靡全球的T型产品被讥为“咖啡磨碎机”、“泥水塘里的蹦蹦车”。后来，福特以及整个汽车业才懂得“厂商结盟”是持续交易的基础。

交易活动的持续，只能建立在人与人之间的关系上，因此必须深入到“企业和客户”层面上，在产品的交易过程中寻找共同利益的结合点，寻找为客户作贡献的机会，强化交易双方的信任关系，这是经营模式构建的起点或突破口，也是营销活动的要害。

当年王永庆为了把大米生意做起来，每天坚持挑灯夜战挑拣大米，坚持卖干净的大米，付出了很多辛苦但生意并没有太大起色。后来他在偶然中找到了突破口，这就是通过“送米上门”，方便各家各户，建立信任关系，同时掌握各家各户的人口数据，包括大米的需求数量、采购周期和工薪日。依靠这些数据，实施大米配送，直接占据各家的米缸，奠定持续较易的基础，生意就滚动起来了。说句戏言，就是“赚钱赚到家”。

不幸的是日本人侵占台湾中断了王永庆的事业，不然他最初的经营模式还能进一步演绎。比如开个碾米厂，提高大米的品级，扩大盈利空间，据此扩大市场份额，整合零售门店网络，进而凭借稳定增长的客户关系和现金流量，经“订单农业”建立“公司＋农户”的模式，走农业产业化的扩张道路。不过，王永庆的本事并没有被费掉，战后东山再起，迅速构建了一个企业帝国，就是著名的台塑企业。

谋求市场位势

构建和发展经营模式，需要借助于市场营销活动，产生杠杆效应，迅速集聚客户，形成强有力的市场位势和经济动力，包括利润空间和现金流量。从这个意义上说，市场是经济动力的源泉，而不只是贡献或服务的对象；企业应该“以市场为动力”，而不仅仅是“以市场为中心”。企业市场营销要着眼于战略机会，谋求市场的位势，所谓“谋势不谋子”。这是“市场营销”与“产品销售”的根本区别。在供求关系逆转的情况下，事情更是这样。

有一位渔网推销员就是这样想、这样做的。一般做生意，都是“低价进，高价出”，赚取中间差价或利润。有一位渔网推销员，却是“平价进，平价出”，不加价直接把渔网卖给渔民，以此吸引广大渔民签订长期购销协议，达到锁定市场的目的，反过来，再借助于“市场的动力或位势”，倒逼上游各家生产企业展开竞争。生产企业间竞争的结果，就是按这位推销员的要求“降价让利”。这位推销员仅仅通过简单的转换或创新，既挣到了钱，又确立了在上下游之间不可替代的市场地位。

这位渔网推销员的挣钱模式，后来居然出现在国美、苏宁、大中、永乐的经营实践中。这些家电经销商随着销售规模逐渐做大，发现边际利润率不断下降，于是采取了大胆的营销战略举措，趁那些家电生产企业还没有清醒过来，大规模降价放量，吸引消费者，迅速扩大市场容量，迅速扩张店铺网络，确立廉价折扣商店的品牌地位，控制了局部市场足够大的现金流量。

这些经销商非常清楚，这是千载难逢的战略机遇。只要现金流量增长快于经销成本和费用的增长，或只要销售收入大于成本费用，就能维持整体的运营和网络的扩张；只要迅速扩大销售规模，就能不断倒逼上游生产企业降价让利，包括延长结算期、降低结算价，就能不断以生产企业让渡出来的资源和条件，继续扩张网络，继续倒逼厂家降价让利。最终，这些家电经销商形成了“企业经营模式”，阻隔了家电生产企业和市场的联系，在上下游之间确立了自己的生存和发展空间，以及不可替代的竞争地位。

随着上游生产企业的利润空间锐减，这些家电经销商或流通企业已经无法继续“挟天子以令诸侯”，无法继续通过控制市场倒逼厂家。产业价值链各个环节的利润空间都已经很薄，加上供求逆转、需求饱和、竞争加剧等因素的相互作用，他们只能寻找新的战略性的出路，即在更大的空间范围内，构建新的经营模式，进一步提高产品的生产性和交换性。

所谓“生产性”，就是缩短生产和流通周期，提高响应市场变化的速度，减免产销全过程各环节的存货，减少存货转化为货币的机会损失和运营成本。

所谓“交换性”，就是打通“技术开发、产品开发、概念开发和市场开发”的全过程，强化产品寿命周期的管理，提高适应市场需求预期变化的能力。换言之，他们要借助于资本运作的手段，整合产业内的关键资源，培育OEM和ODM的关键功能，重构新型的厂商联盟体系，走沃尔玛、玛沙、ZARA、宜家或日本综合商社的道路。

这样，对于文章开始提到的问题我们可以找到一个答案。国美的购并行动有利于其经营模式的进一步提升，可以肯定它未来的战略自由度更大，不妨趁势发育OEM和ODM的能力，反向整合上游企业，迫使上游企业的生产流程倒置过来，转变为备货式生产方式，构建完整的产业价值链，以确立不可动摇的市场竞争地位。

整合产业资源

一般而言，竞争会使所有者破产，使经营管理权转移，但技术基础、优良资产、生产能力和专业人才会继续留在产业内，这些都是不可多得、难以短期形成乃至不可再生的稀缺资源。对上述流通企业来说，完全可以借助资本的力量，进行产业结构重组，迅速重构价值链，提高产品生产性和交换性，壮大现金流量，减免竞争的不确定性，重建产业基础等。这些，也恰恰是资本市场或投行业务感兴趣的地方或机会所在。

中国诸多企业，由于不能在更大的空间范围内整合产业内积淀下来的资源，提升经营模式或构建“产业经营模式”，又迫于竞争压力和利润锐减，只好不断转移资金，捕捉现金流量，成为现金流量依赖型企业，走上了不相关多元化或多角经营的道路，走上了“以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱，多元化全面发展”的不归路，美其名曰“企业集团”，实际上是“个体户的集中营”。

从理论上说，任何企业都有机会和能力整合产业资源，培育产业经营模式。日本八大综合商社中的蝶理，就是典型的一例。二战后，蝶理还只是一家普通的经销商，受石化行业的龙头老大东丽的邀请，专门分销东丽的化纤产品，类似中国家电制造业老大与经销商的关系。有一件事情改变了东丽和蝶理的关系，使蝶理迅速发展成为综合商社，并控制一条完整的价值链，从化纤，到纺织、印染、成衣、分销和零售，而东丽则始终被封杀在化纤生产领域，被挤压在整条价值链中利润最薄的环节。

这件改变蝶理命运的事情其实很小，就是在流通渠道中出现了假冒东丽品牌的伪劣产品。蝶理和东丽协商决定，由蝶理向用户提供赔偿。蝶理顺势向东丽提出一项无法拒绝的请求，主要是在流通过程中，对品质控制、商标管理、价格管理和物流管理承担完全的责任。按照责权对等的原则，承担责任者终将获得相应的权力，不久蝶理就获得了流通过程的管理权，控制了东丽产品的流通过程，包括价格决定权、自主交易权和商标使用权，导致价值链下游的企业只认蝶理，不知东丽。

由此，蝶理利用东丽的优势资源和产品，大规模整合流通渠道，构建了“实体分销网络”，引发了流通领域的一场革命。所谓“实体分销”，就是在指定的时间，以指定的价格、品种、花色、规格和数量，送到指定的客户手中。蝶理依靠实体分销网络，进行门对门配送，消除中间交易环节，进一步提高产品的生产性；打通国际、国内两个市场，形成进口、出口双向高速通路，形成全球配置资源的优势；打通市场终端消费，以OEM和ODM方式，组织全球技术和产品资源，进一步提高产品的交换性。

有意思的是，综合商社控制了市场，控制了产需关系，抑制了恶性竞争，有效地规避了集约化投资的风险，为深化产业结构和业务结构赢得了时间和空间。

比如，日本钢铁业在综合商社的保护下，进行大规模集约化投资，包括大容量高炉、顶部吹氧和连铸连轧，加上综合商社全球采购铁矿石和焦炭的能力，极大地提高了产品的生产性。日本钢材的到岸价格比美国低15％，把美国匹兹堡钢铁基地逼入了困境，不得不寻求政府非关税贸易壁垒的保护。

培育关键功能

业务结构或结构化的业务活动，是经营模式的本质特征，也是经营模式强弱的内在依据。经营模式的发展，本质上就是业务结构的深化或演变。深化业务结构是一个循序渐进的过程，不可能齐头并进、一步到位，它需要从成败的关键环节或功能入手，遵循业务内在的逻辑，逐渐予以强化。所谓“成败关键环节和功能”，主要指那些促进“生产效率”和“市场空间”良性互动的业务环节及其功能性活动。

宜家从掮客生意转向店铺业务的时候，意识到成功开店的关键就是“客流量”，于是扩大营业面积，达到47000平方米，以庞大的体积及其“存在感”吸引客户。毫无疑问，要想真正在客户心中确立品牌或“存在价值”，关键在于：第一，要进行大规模的组货，充实庞大的营业面积，提高单位面积的成交量；第二，要不断调整库存结构，符合目标客户的需求结构，在不断增加品种数量的同时，维持畅销品种的比例；第三，要引导消费、方便采购，以免客户挑花了眼，被琳琅满目的商品所淹没。

宜家非常清楚，构建经营模式的着眼点，就是培育关键业务功能，促进这三组不同的业务活动形成良性互动关系，这就是“商品目录设计”。换言之，有了“商品目录设计”的功能，就可以根据商品目录清单，对每天的营业数据进行统计分析，弄清楚各品种的实际销售速度，弄清楚畅销和滞销背后的原因，以及目标客户群的需求结构和特征，进而按照预期的库存结构制定采购方案，并把商品目录转化为导购指南，引导和方便客户采购。

随着这三组经营业务活动正常运行，宜家的品种数和畅销品种比例会稳步增加，客流量和单客成交量也会逐渐增加，形成所谓“生产效率”和“市场空间”之间的良性循环，形成有效的经营模式。

随着门店经营模式的形成，宜家从“商品目录设计”延伸到“商品设计”、“家居设计或整体设计”，培育出“新产品概念开发”的功能，以及ODM的功能。这样就把市场需求有效地传递到研发和生产领域，形成宜家独特的产品和家居风格，提高了产品的“交换性”。同时，可以大幅度降低产品的生产成本、流通费用和门店开支，提高了产品的“生产性”。伴随着这个过程，宜家不断复制门店及其经营模式，进而借助于资本杠杆，整合产业内的关键资源，控制生产工厂、工艺技术、材料技术、设计人员和森林木材，控制了一条完整的产业价值链。

构建经营模式的要害，说到底，就是用一组经营业务活动，来表达企业持续拓展市场空间的能力，以及持续提高系统运行效率的能力。